L’Esprit Agile, un management qui ranime innovation et compétitivité

Qui n’a jamais connu le syndrome de la « gueule de bois Gartner » (du nom de ce célèbre cabinet nord-américain d’analyse et de prospective du marché des nouvelles technologies) ? Vous participez quelques jours à un symposium mené avec brio par des analystes reconnus, au cours duquel vous échangez facilement avec vos pairs sur leurs pratiques et retours d’expérience, et vous rentrez gonflé d’idées avec une furieuse envie d’en appliquer ne serait-ce que quelques-unes au sein de votre entreprise. Las, de retour, vous rencontrez une vague indifférence, on vous écoute sans vraiment vous écouter, le quotidien reprend le dessus et la belle dynamique que vous vous étiez résolu à entretenir disparaît avant même l’arrivée du premier week-end. Vous finissez par admettre que oui, ces gens brillants – les analystes – ont certes des idées, mais qu’ils vivent dans un monde où on raisonne sans frottements, qu’ils ont au moins deux ans d’avance sur notre vieille Europe, que nombre de leurs théories seraient difficiles à concrétiser et que pour l’heure, elles se dégradent dès lors qu’elles se heurtent au principe de la réalité, à la vraie vie, bref : à l’entreprise dans laquelle vous travaillez.


Ce syndrome est-il une fatalité ? Les symposiums ne seraient-ils finalement qu’un aimable ballon d’oxygène, un sympathique exutoire où chacun est autorisé une fois l’an (au mieux) à se rêver chantre de l’innovation avant de résoudre à se pincer pour mieux rentrer dans le rang ? Le retour en son pays, où (chacun le sait) nul n’est prophète, ne se traduirait-il invariablement que par un « idea blues » plus ou moins prononcé, qui s’évanouira dans la majorité des cas mais malheureusement conduira parfois, une fois la cruche cassée, à une forme plus ou moins marquée de désengagement ?

Certainement pas. Il existe des moyens de les capter, vos idées, les meilleures comme les a priori moins viables, de les partager, de les travailler, de les valoriser, de les croiser, de déterminer l’opportunité de les transformer en actions avant qu’elles n’aboutissent, via un processus de maturation relativement structuré et applicable à toute organisation, à des projets en bonne et due forme. Ces moyens se nomment « plates-formes de management des idées », « solutions d’intelligence collective », « innovation participative » et font la promotion d’une expression ouverte où chacun peut et doit assumer ses inspirations.

On le comprend, pour que cela fonctionne, il ne s’agit pas uniquement d’exprimer DES idées, il faut surtout exprimer les SIENNES. Celles auxquelles on croît, celles qu’on veut défendre. Pas celles qui vont faire plaisir au « chef » (nous utilisons ce terme à dessein plutôt que celui de « manager »), mais celles dont on est sûr qu’elles vont transformer l’entreprise et en faire un constant lieu de mouvement et de réinvention… Pour reprendre la pensée d’Isaac Getz, professeur de Leadership et d’Innovation à l’ESCP Europe pendant la conférence TEDx Saint-Sauveur : si les salariés ne peuvent pas donner ce qu’ils sont à l’entreprise – j’utilise d’autres mots : si l’entreprise ne veut pas ou ne sait pas les regarder autrement que comme un moyen de production – alors où donneront-ils le meilleur d’eux-mêmes ? Ailleurs. En dehors. Et le meilleur d’eux-mêmes, c’est tout simplement eux. Leur sensibilité, leurs idées

Selon cette logique, l’innovation passe d’abord par la satisfaction de l’individu dans le travail, ce que seulement 19% des individus confesseraient atteindre. Les plus grands inconnus d’une entreprise ? Ses propres salariés ! Pourtant, avec le nombre croissant de collaborateurs acteurs de la démarche, innover devient un processus continu, qui ne fonctionne plus par à-coups (d’intenses moments d’étude succédant à de grandes frénésies opérationnelles) mais où, par l’implication individuelle et régulière de chacun, l’entreprise s’assure une capacité à produire et à penser en parallèle, à tous les niveaux, comme dans une immense course de relais. Par transitivité, la satisfaction au travail devient un enjeu économique de performance et de compétitivité.

Réussir à lancer et maintenir cette course est une question de management qui passe par un triple engagement :
• celui du Top Management, pour le nécessaire sponsorship que tout changement demande,
• celui des Ressources Humaines, comme cela doit toujours être le cas dans le management de l’innovation,
• celui du Middle Management, parce qu’il va décliner opérationnellement le modèle auprès des contributeurs.

En tant que courroie de transmission, cette dernière population doit se sentir motrice et totalement imprégnée de la démarche, sans quoi elle risque de « se désengager activement » (pour reprendre à nouveau Isaac Getz). Elle doit donc comprendre et accepter cette transition d’un command-and-control encore très généralisé (morcellement des tâches, vérification du suivi des règles, contrôle des activités) vers le servant leadership (le leader au service de ses équipes, le facilitateur, celui qui donne à ses équipes les moyens de la performance et les laisse travailler avec et autour des règles).

Management 3.0 de Jurgen Appelo, Fearless Change de Manns & Rising, la théorie U d’Otto Sharmer, les prises de parole de Jean-François Zobrisk sur l’entreprise libérée, les jeux d’innovation de Luke Hohmann, Lego Serious Play™… les arguments, principes et techniques pour accompagner positivement ces managers et leur redessiner un rôle se démultiplient. On pourra également citer les travaux relatifs à l’Agilité et à l’Esprit Agile, venus du monde du système d’information et du développement logiciel, qui précisent (notamment) qu’un manager est tenu de croire que les membres de son équipe font leur travail au mieux de leurs possibilités.

Le taylorisme, fréquemment stigmatisé, dont souffre le secteur du service en France est en partie issu du monde industriel automobile ; pourtant ce dernier s’est considérablement transformé sous l’effet de pratiques de management de la qualité telles que Lean et Kanban. Les Agilistes, ces esprits en éveil, ont conservé l’automobile comme source d’inspiration, et ont su reprendre avec succès ces techniques en les adaptant au coaching et au management de projets informatiques (on se tournera pour s’en convaincre vers les ouvrages de la collection collective Rupture Douce), ouvrant la voie à un renforcement des relations entre métier et informatique et à une réduction du précipice qui sépare les Maîtrises d’Ouvrage et les Maîtrises d’Oeuvre. Désormais, portée par une population de Directeurs de Systèmes d’Information soucieuse de promouvoir conjointement innovation et qualité, le courant Agile gagne du terrain et s’apprête à sortir de son giron originel pour irriguer toute l’entreprise.

Convergents, ces faisceaux démontrent combien la capacité d’innovation, rouage de compétitivité et de performance, dépend d’abord d’un management réorienté vers la facilitation, la bienveillance et l’ouverture. Le syndrome de la « gueule de bois Gartner », symbolique du désengagement dont bon nombre d’entreprises s’avouent du bout des lèvres pâtir, sera éradiqué par ce management facilitateur de l’expression des femmes et des hommes et de leur engagement. Incidemment, on apportera un point final au triste débat concernant la capacité de nos entreprises à manager les digital natives et autres porte-étendards de la Génération Y.

by François Rivard on mai 23, 2014 pour Astrakan Consulting